Dans un contexte incertain et de plus en plus volatil, la gestion des besoins de financement, les arbitrages d’allocations, les prises de décisions sont plus complexes, plus fréquentes et plus rapides.
La fonction DAF comme business partner
Par le passé, les prévisions étaient établies sur la base de performances réalisées avec différentes hypothèses de projection. Le rôle du CFO était centré sur le reporting de la performance. Aujourd’hui, les revues de plans et prévisions sont plus fréquentes et les interactions avec l’écosystème financier sont multiples. Du point de vue du pilotage de la performance, on observe un changement dans la granularité des analyses. Elles deviennent plus fines et intègrent de plus en plus de données externes et opérationnelles détaillées.
Ce besoin d’intégration de données opérationnelles et externes pour orienter les choix stratégiques accentue son rôle de business partner. La gestion de trésorerie remise au centre des préoccupations par la crise sanitaire a contribué à accroitre les externalités des directeurs financiers.
De par sa position centrale dans les organisations, la direction financière joue un rôle de choix dans le processus stratégique. Le CFO porte plusieurs casquettes, il a un rôle de guide, il donne les orientations et sert parfois de garde-fou lors de stratégies de croissance externe agressives. Il est non seulement force de proposition mais influenceur dans la prise de décision. Aussi, il sert de point de contact privilégié pour le PDG à la recherche de réponses. Son rôle ne se résume plus au « comptage de haricot » mais où trouver de nouveaux « haricots » et comment capitaliser dessus.
La fonction DAF au cœur des transformations
La fonction finance a assisté à l’accélération des changements et a été une porte d’entrée à la digitalisation. La digitalisation a permis de répondre aux besoins suivants : disposer d’une formation financière de qualité, structurer les données et développer des indicateurs business.
La fonction finance a connu de nombreux changements avec l’automatisation des processus, l’arrivée de nouveaux outils et le recrutement de profils analytique. Les données sont plus fiables et accessibles par conséquent, les choix d’analyses et de Kpi mesurables sont croissants.
Ainsi de nouvelles préoccupations apparaissent comme le choix des métriques clefs, de leurs priorisations, l’exploitation et la visualisation des données au service des non financiers.
Cette nouvelle force analytique est mise au service des besoins des opérationnels afin de piloter leurs activités. Les différentes fonctions disposent de leurs indicateurs afin de contribuer à la performance globale. Le CFO a été un instigateur du changement dans son département.
Sa vision holistique de l’entreprise, lui permet d’être un acteur central dans les transformations internes. En transformation, il contribue au changement par la fourniture de données, la mesure de la performance interne, la validation d’API financière. De par la neutralité de son rôle vis-à-vis des différents directeurs fonctionnels, il est aussi un facilitateur du changement. Il n’est pas rare de voir le CFO endosser le rôle de sponsor dans les transformations.
Quentin Rouyer
